Allez-vous garder mon équipe? Par Jean-Pierre Dewerpe

Par Jean-Pierre Dewerpe, CEO-in-Residence chez WAD Capital

Quand un dirigeant me reçoit pour la première fois, il me parle de son chiffre d’affaires, de ses chantiers, de ses clients. Mais la question qu’il se pose vraiment arrive rarement dans la conversation. Elle vient le soir, une fois que je suis parti : « Est-ce qu’il va garder mon équipe ? »

Ma réponse est oui. Pas par politesse, mais par conviction et par intérêt. Dans une entreprise de génie climatique, l’équipe n’est pas une ligne de coût à optimiser. C’est elle que le client achète et j’en suis convaincu !

Quand la machine ne suit pas, c’est l’humain qui tient

J’ai dirigé les ventes d’une entreprise industrielle qui installait et entretenait des équipements chez des clients professionnels. Des machines innovantes, encore jeunes, qui ne se comportaient pas toujours comme prévu. Nos clients, eux, n’avaient aucune patience pour l’innovation : leur activité dépendait de nos équipements, et chaque panne tombait au plus mauvais moment. Pour nous l’enjeu était de transformer un « Nice to have » en un « Must have » et pour cela la fiabilité était au cœur du sujet pour éviter que le client ne considère notre produit comme un gadget et non pas comme une solution pérenne.

Un jour, l’un de nos plus grands clients d’une marque connue mondialement, et plus précisément un de leurs sites de production pharmaceutique, a perdu patience. Une partie de notre parc tournait en continu, en trois-huit, et les pannes s’y succédaient. Le client était mécontent, et il avait raison. La relation était mal engagée. On avait vendu de la surperformance et là où la machine aurait dû cycler 100 fois/jour au maximum, elle le faisait 400 fois. Résultat, des pannes à répétition et un client frustré.

Nous n’avons pas cherché d’excuses. Nous avons construit un plan avec lui, point par point. Sur les postes qui tournaient jour et nuit, nous avons remplacé les machines par une génération plus fiable et qui répondaient à un usage intensif. Sur le reste du parc, nous avons réorganisé les flux pour que chaque machine soit dédiée à l’usage pour lequel elle était faite. Nous avons installé sur place un local tampon, avec des pièces détachées et des machines de secours. Et nous nous sommes engagés sur un délai d’intervention plus court que celui prévu par notre contrat.

Mais le plan n’aurait servi à rien sans les femmes et les hommes pour le tenir. Nous avons formé nos techniciens à une réactivité nouvelle, avec une procédure simple : si la machine ne peut pas être réparée sur le moment, on la remplace immédiatement, et on la répare ensuite. Au-delà de la procédure d’installation, un suivi de maintenance préventif et la mise en place d’un suivi des cyclages à distance, avec des codes pannes préventifs, nous ont permis d’anticiper, et anticiper c’est gérer ! Le client ne doit jamais attendre. Nous avons rédigé avec lui des consignes claires et suivi chaque engagement jusqu’au bout. Des procédures complètes ont été mises en place à ce moment-là.

Le client qui nous reprochait nos pannes a fini par nous féliciter, pour le plan comme pour sa mise en œuvre. Et cette confiance retrouvée s’est traduite en contrat : il nous a confié l’équipement d’un autre de ses sites.

Le résultat le plus précieux était pourtant ailleurs. Les équipes de maintenance, les équipes commerciales et celles chargées du suivi client ont travaillé ensemble comme jamais. Elles ont vu le résultat, entendu directement les remerciements du client, et nous avons pris le temps de célébrer cette réussite ensemble.

Ce que j’en ai retenu est simple. Un client professionnel pardonne une panne. Il ne pardonne pas le silence, l’hésitation ou le sentiment d’être seul face au problème. La relation ne se joue pas le jour où tout fonctionne ; elle se joue le jour où rien ne fonctionne, et ce jour-là, c’est une équipe formée, soudée et reconnue qui fait la différence et c’est bien pour cela qu’une équipe soudée est précieuse.

En B2B, le client achète une continuité

Le génie climatique au service des entreprises fonctionne exactement ainsi. Un gestionnaire d’immeuble de bureaux, un responsable de site industriel, une clinique ou une école n’achètent pas une centrale de traitement d’air. Ils achètent la certitude que leurs bâtiments resteront chauffés, ventilés et climatisés, que leurs occupants ne se plaindront pas, et qu’en cas de problème quelqu’un de compétent sera là vite.

Et leurs attentes montent. Les obligations d’économies d’énergie sur les bâtiments tertiaires transforment la maintenance en engagement mesurable. La réduction progressive des fluides frigorigènes historiques impose de nouvelles compétences. Le passage aux pompes à chaleur et à la gestion technique du bâtiment fait de chaque technicien un conseiller autant qu’un dépanneur. Tout cela au moment où les bons techniciens sont la ressource la plus rare du métier.

Dans ce contexte, la vraie valeur d’une entreprise réside dans 3 choses : des contrats de maintenance qui durent, des techniciens que les clients connaissent par leur prénom, et une organisation capable de répondre quand la tension monte. Un repreneur qui fragilise l’une des 3 détruit ce qu’il vient d’acheter.

Ce que je garderai, ce que je construirai

La première année, je garderai délibérément tel quel : le nom de l’entreprise, l’équipe, la façon de servir les clients et l’interlocuteur qu’ils appellent. Vos clients ont choisi votre entreprise, pas un investisseur. Changer ce qui fonctionne dans les premiers mois est le plus sûr moyen de perdre à la fois des clients et des techniciens.

Ce que je construirai part de ce que j’ai appris sur le terrain. D’abord, la formation, continue et concrète aux nouvelles technologies car le client veut avoir un suivi au jour le jour de l’utilisation de ces machines, il veut pouvoir intégrer les données acquises dans son rapport RSE.

Ensuite, l’intégration : chaque recrue doit savoir, dès sa première semaine, qui l’accompagne et comment on travaille dans l’entreprise. Enfin, la dimension commerciale, transformer les visites de maintenance en conseil, proposer des engagements de résultat, appeler le client avant la panne plutôt qu’après.

Les salariés le verront dans la formation qu’ils reçoivent et dans un plan de charge mieux anticipé. Les clients le verront dans des propositions plus claires et dans un partenaire qui pense à leur bâtiment avant eux.

Quant aux personnes qui font tourner l’entreprise au quotidien, conducteurs de travaux, chefs d’équipe, équipe administrative, elles connaissent les clients et les bâtiments mieux que moi, et pour longtemps. Mon rôle est d’apprendre d’elles, puis de leur donner les moyens de décider. Je préfère un responsable qui me dit que j’ai tort à un responsable qui attend des instructions.

Une transmission réussie, vue du cédant

La première question des salariés et des clients sera la même, en 2 versions : « Vous restez ? » et « Qu’est-ce qui change pour moi ? » La réponse doit être prête avant l’annonce.

L’annonce, justement, se fait dans un ordre précis. Aux salariés d’abord, avant toute rumeur, par vous, avec moi dans la pièce. Puis aux clients clés, un par un, si possible en personne.

Vous pouvez garder le rôle que vous souhaitez, dans un cadre clair : le lien avec les clients historiques, le conseil technique sur les chantiers difficiles, la transmission aux jeunes techniciens. L’essentiel est que chacun sache, dès le premier jour, qui décide.

Ce qui tourne mal, le plus souvent, est connu. Le nouveau dirigeant change trop, trop vite, avant de comprendre pourquoi les choses étaient faites ainsi. Ou le cédant reste sans rôle défini, et l’équipe ne sait plus qui suivre. Les deux s’évitent de la même façon : un plan de transition écrit ensemble et daté.

Et si vous ne deviez retenir qu’un conseil, que vous vendiez un jour ou non : mettez par écrit ce qui est dans votre tête. Les relations clients, la logique de prix, l’historique des gros sites. Votre entreprise en sera plus solide dès demain matin.

Ce que je vous propose

On me demande souvent : « Vous venez du commerce, pas du métier. Pourquoi vous confierais-je mes techniciens ? » Ma réponse honnête : parce que je ne prétendrai pas être l’un d’eux. Je n’apprendrai pas à un frigoriste son métier. J’apporte ce que les dirigeants de ce secteur ont rarement le temps de faire : gagner et fidéliser des clients, structurer une organisation, former, recruter et retenir les talents.

Vous avez construit une entreprise que vos clients appellent quand il fait trop froid, trop chaud, ou quand tout s’arrête. Mon rôle sera de faire en sorte qu’ils continuent d’appeler les mêmes personnes, pour une génération de plus. Je ne rachète pas une entreprise pour la changer. Je reprends une responsabilité, et j’entends la mériter.

Je suis CEO-in-Residence chez WAD Capital, société d’investissement basée à Bruxelles et enregistrée auprès de la FSMA. Pour en savoir plus sur mon parcours, consultez ma page de présentation.